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【地產】組織優化三步走,助力成長型房企實現職能制向矩陣制轉型落地

【地產】組織優化三步走,助力成長型房企實現職能制向矩陣制轉型落地

2019/12/18 10:28
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01
項目背景

 

房地產屬于典型的項目運營制,既要解決業務模塊專業分工的高效率問題,又要解決由此帶來的部門壁壘、溝通不暢的協同問題,因此項目的組織管理模式往往成為制約項目高效運營、有效管理的關鍵點。

鈞涵顧問提供咨詢服務的該房企處于同城多項目開發階段,在管理基礎與人才儲備方面屬于典型的成長型房企。其處在開發階段的項目數量達20余個,總建筑面積達五百余萬平方米,項目體量較大。然而,該房企人員規模卻相對較小,專業人才儲備不足,擴編的可能性不大,難以匹配大體量多項目開發的需求,因此,需要在加強人才培養的同時,集約化配備人才。此外,該房企以政府棚改項目為主,對投拓職能、營銷職能的需求相對較弱,但對設計職能、工程職能、運營職能等業務職能的管理能力提升需求強烈。目前該房企采用職能制管理模式,一位工程副總負責所有項目的工程現場管理,管理幅度過大,造成管理失控;其他業務部門(報建、設計、成本、招采、營銷等)由不同的分管副總管理,造成項目沒有責任主體、決策堆積集中在公司總經理身上、效率嚴重下滑;且各部門利益不統一,各自為政、協同困難的現象頻發,造成項目運營目標難以達成等一系列管理困境。因此該房企急需提升各職能條線的協同配合能力及項目整體進度、質量的管理能力。鈞涵顧問擬通過組織模式的變革與升級,助力該房企完成由職能制向矩陣制的轉型,進而幫助其解決由組織模式的不適配而引發的諸多管理問題。

 

02
房地產企業組織模式淺析

 

大多數地產企業主要采用職能制或矩陣制的組織模式,這兩種組織形式的差別可歸結為以下幾點:是否存在兩級架構?是否存在員工的雙重管理?是否存在對項目整體經營情況負全責的直接負責人以及是否存在橫向的協同機制?大多數初創型房企都會選擇職能制組織模式以實現資源的集約化利用,然而隨著項目的增加、規模的增大,職能制已不能滿足需求,產生向矩陣制轉變的動力。本文將以該房企為例,淺述如何通過建立項目管理部及項目經理責任制、運營統籌協調制及分管副總責任利益共擔機制解決項目沒有責任主體、部門協同困難,項目運營目標、公司經營目標難以達成的困境,助力該房企由職能制向矩陣制組織模式逐步轉型。

1:職能制-矩陣制轉型路徑圖

 

03
由職能制向弱矩陣制轉變的實施路勁分析

 

1. 第一步:建立項目管理部及項目經理責任制

 

由于職能制與矩陣制的差別之一在于是否存在對項目整體經營情況負全責的直接負責人,因此在矩陣制的轉變過程中需要建立項目經理責任制,責任落實到人,從而解決職能制沒有責任主體的弊病之一。為達到此目標,在架構設置中首先設立工程線與產品線,將同屬性部門歸入同一圈層,并設立工程線分管副總及產品線分管副總。工程線副總對所有項目的工程節點、進度、質量、安全、對外關系處理負全責;產品線副總對設計、營銷客服、土儲(報建)業務管理負責,并對各項目全景計劃中相應職能的計劃進度、質量負責。工程線下設項目管理部,部門經理向工程線副總匯報,公司組織架構如圖2所示。

 

2:公司總部組織架構圖

 

其次,鈞涵顧問對該房企所有在建或擬在建項目的詳細情況進行了統計分析,并結合該房企項目數量遠大于專業管理人員的現狀,將所有項目劃分為三大片區,每個片區成立項目管理部,設立項目管理部經理職位,主要承擔工程管理及成本動態管理職責,并對所負責片區內所有項目的工程進度、質量及過程成本偏差率負責,構建弱矩陣制。項目管理部設工程組和成本組,由項目經理部直接管理,其他職能不在項目管理部設崗,但由總部業務人員兼職負責,并由總部職能經理直接管理,項目經理間接管理,并具有一定的考核權(項目管理部組織架構如圖3所示)。同時加強對項目管理部經理綜合能力的培養,為向平衡矩陣或強矩陣轉變提供可能性。

 

3:項目管理部組織架構圖

 

在項目群劃分的過程中,應充分考慮各項目的地理區位、項目體量(總建筑面積)、業態、現階段項目開發階段等因素,最大限度保證各項目群中不同開發階段的項目總建筑面積平均分配;且同一項目群中的各項目地理區位相近。由于該房企的項目業態均為高層住宅,因此業態因素可不計入考慮。區域劃分的結果如下圖所示(圖4)。同時將施工項目總面積及竣工面積分別納入基本薪酬及激勵薪酬的主要參考依據,體現為能力付薪、為業績付薪。

 

4:項目管理部區域劃分示意圖

 

2. 第二步:建立運營統籌協調制

 

在如圖2所示的公司組織架構中,運營線由總經理直接負責,其中運營管理部作為“老板的左右手”負責協助項目管理部經理進行橫向協同,協調工程、設計、報建、成本等職能條線,并以制定項目全景計劃以及組織績效考核為管理抓手,通過定目標、定計劃、定考核的方式,實現有效管理,保證權責對等,促使項目運營目標與公司經營目標的實現,從而解決職能制的另一大弊端橫向協同難的問題。

 

3. 第三步:建立分管副總責任利益共擔機制

 

該房企的另一大管理痛點在于:不以項目運營目標及公司經營目標為導向、各職能部門各自為政,以部門利益為先而不以項目或公司集體利益為先。為此,在績效考核及激勵機制設置中,鈞涵顧問將分管副總與分管部門的利益捆綁,再將工程線與產品線的利益捆綁,使得部門利益與項目利益及公司利益形成有機結合。具體來說,兩位分管副總的年度考核成績與分管部門的年度組織績效掛鉤,分管部門年度組織績效平均分占副總年度考核成績的60%,副總利益與部門利益捆綁。同時,兩位副總共同簽訂《公司年度目標責任書》,承擔公司經營指標(占副總考核權重的40%),副總利益與公司利益捆綁,如下圖所示,使兩大業務管理圈層形成利益共同體,打破部門墻,促使他們共同為項目服務。

5:運營統籌協調機制與分管副總責任利益共擔機制示意圖

04
總結

 

組織架構的調整和優化是解決公司相關管理問題的重要抓手。通過組織架構由職能制向矩陣制轉變的優化解決項目沒有責任主體、部門協同困難,項目運營目標、公司經營目標難以達成的問題。過程中通過建立項目管理部經理責任制、運營統籌協調制及分管副總責任利益共擔機制逐步實現。組織架構的優化為后續公司管理問題的解決打下組織基礎,但仍需有效的績效考核、人才激勵機制,科學的計劃管理體系以及流程管理體系來保障組織管理的有效性。

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